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di Questo indirizzo e-mail è protetto dallo spam bot. Abilita Javascript per vederlo. (IRES Piemonte)

Introduzione

L'organizzazione e la pianificazione delle attività di logistica dei beni sono destinate a divenire sempre più un asset primario all'interno del sistema ospedaliero e sanitario. Tale processo ha un rilievo strategico in termini di efficacia (per i percorsi di cura dell'utente) ed efficienza (per i destini aziendali) e la sua ottimale gestione contribuisce fortemente alla razionalizzazione, sostenibilità, semplificazione e sicurezza del governo dei beni. Da qui nasce l'esigenza di introdurre elementi di innovazione e sviluppo che possano concorrere sia alla razionalizzazione dei "percorsi" della distribuzione dei prodotti, sia all'ottimizzazione del processo di stoccaggio, approvvigionamento, informatizzazione.

 

I modelli organizzativi

Secondo il Council of Logistics Management "la logistica è quella parte della supply chain che programma, gestisce e controlla in maniera efficiente ed efficace il flusso di beni e servizi e delle relative informazioni dal punto di origine al punto del consumo con l'obiettivo di soddisfare le richieste del cliente".

La logistica dei beni si riferisce all'interno di una azienda a tutte quelle operazioni che partono dalla ricezione del bene sino alla consegna dello stesso alle linee produttive e consta di quattro fasi: ricezione e operazioni di magazzino/farmacia; richiesta e validazione; trasporto; gestione dei beni a reparto.

Essa si distingue in:

o macro-logistica: è il sistema che collega le imprese produttrici dei fattori produttivi e i gestori intermedi con le aziende sanitarie.

o micro-logistica: riguarda tutti gli aspetti interni all'organizzazione, a partire dai magazzini ospedalieri, che ricevono e stoccano i beni, sino ai canali distributivi a valle (reparti, S.O., ambulatori) e ai pazienti (figura 1).

 

Figura 1. Rappresentazione della catena logistica

05.Iaropoli-Fig.1

 Fonte: elaborazione IRES Piemonte (2014)

 

Il modello organizzativo della macro-logistica è caratterizzato principalmente da due dimensioni di scelta che determinano rilevanti ricadute sul sistema logistico complessivo:

1. il livello di accentramento

2. il grado di esternalizzazione.

Rispetto alla prima grandezza, la scelta riguarda se si vuole avere un sistema logistico decentrato, in cui le varie linee produttive gestiscono in modo separato i propri flussi di beni, oppure si preferisce avere un sistema accentrato in cui un centro servizi svolge la funzione logistica per tutte le aree produttive aziendali. Sebbene nei fatti esistano modelli logistici ibridi, è possibile, nel caso delle aziende sanitarie, individuarne almeno tre:

1. più magazzini a livello aziendale (ad esempio uno o più per i farmaci, uno o più per i dispositivi e uno o più per i beni economali);

2. magazzino unico aziendale che gestisce tutte le tipologie di beni;

3. magazzino unico inter-aziendale. In questo caso più aziende insistono su una determinata area geografica, condividono un unico magazzino gestito da un soggetto terzo, a cui viene delegata la responsabilità complessiva sulla gestione del flussi di beni.

Le strutture sanitarie più evolute e moderne si stanno muovendo verso modelli logistici fortemente accentrati. La centralizzazione della funzione logistica garantisce una serie di vantaggi quali:

o raggiungimento di economie di scala e di specializzazione;

o migliore integrazione delle attività dell'intera catena logistica;

o maggiore standardizzazione (si pensi al tema dell'unificazione delle anagrafiche);

o maggiore controllo sui consumi;

o ottimizzazione della gestione delle scorte;

o sgravio di lavoro alle professionalità cliniche (infermieri e medici) che possono dedicare più tempo ad attività prettamente sanitarie;

o maggiore sicurezza, garantita sia da una riduzione del numero di passaggi e sia dal fatto che in un sistema accentrato gli errori vengono captati prima nel processo.

La seconda importante dimensione di scelta che va a caratterizzare la configurazione di un sistema logistico, riguarda il grado di esternalizzazione. Di fatto tutte le attività del ciclo logistico possono essere affidate ad un partner esterno. La revisione della letteratura mostra esperienze di esternalizzazione che hanno riguardato diversi aspetti della logistica:

o packaging dei farmaci secondo le modalità della dose unitaria;

o gestione dei magazzini;

o gestione dei trasporti;

o gestione degli armadi di reparto.

L'esternalizzazione della logistica sembra essere una scelta ormai diffusa tra le aziende sanitarie soprattutto a livello internazionale. Ad esempio, considerando lo studio americano di Pedersen et al. (2006), si mette in evidenza un incremento nella gestione esternalizzata della logistica del 10% in tre anni (dal 21% del 2002 al 31% del 2005). La scelta di esternalizzare dipende da più fattori, quali la ricerca di economie di scala e risparmi di spesa, la riduzione del valore delle scorte e dei costi operativi sfruttando le maggiori competenze dei partner esterni.

 

Il caso Toscana: l'ESTAV Centro

Gli ESTAV (Ente per i Servizi Tecnico Amministrativi di Area Vasta) sono stati istituiti nel 2005 e rappresentano l'evoluzione del consorzio di area vasta. Con il PSR 2005-2007, la Regione Toscana, individua nell'area vasta interaziendale il livello appropriato di programmazione dell'attività e di regolazione degli scambi economici tra le aziende del Servizio Sanitario Regionale. Gli ESTAV sono società consortili a responsabilità limitata dotati di personalità giuridica pubblica e di autonomia amministrativa, organizzativa, contabile, gestionale e tecnica, e rispondono direttamente alla Regione. Le funzioni sono quelle non direttamente riconducibili alle prestazioni sanitarie e in particolare sono competenti in materia di approvvigionamento di beni e servizi, gestione dei magazzini e della logistica, gestione delle reti informative e delle tecnologie informatiche, gestione del patrimonio per le funzioni ottimizzabili in materia di manutenzione, appalti e alienazioni, organizzazione e gestione delle attività di formazione continua del personale, gestione delle procedure concorsuali per il reclutamento del personale e gestione delle procedure per il pagamento delle competenze del personale.

L'istituzione dell'ESTAV Centro ha comportato in primo luogo per i 22 magazzini sanitari presenti nell'AV l'aggregazione in un unico magazzino di riferimento e supporto alle 17 strutture ospedaliere (2.365 centri di costo) e a quelle territoriali (1.500 centri di costo) per un totale di 4.384 posti letto. L'ESTAV Centro gestisce attualmente un'unica struttura centralizzata che occupa complessivamente una superficie di 9.500 mq.

L'ESTAV non si sostituisce alle aziende, ma si affianca ad esse quale fornitore-partner in una logica di «global provider» all'interno dell'AV. La relazione tra aziende ed ESTAV si concretizza nella rilevazione del fabbisogno e definizione delle priorità di acquisto che vengono trasmesse attraverso i documenti di ordine inviati in via informatica dalla struttura territoriale o dal reparto della struttura ospedaliera direttamente al magazzino unico. Gli ESTAV gestiscono direttamente le relazioni con i fornitori, in modo tale che le aziende sanitarie si interfaccino con un unico soggetto sia per il pagamento sia per l'approvvigionamento dei beni.

I trasporti sono esternalizzati ad un unico vettore che gestisce le consegne in tutta l'AV con una dotazione di 10 mezzi.

Il piano di distribuzione ospedaliero dell'ESTAV Centro prevede consegne giornaliere di farmaci e dispositivi medici, mentre per i centri territoriali le consegne hanno frequenza settimanale. In caso di farmaci urgenti non disponibili presso i presidi ospedalieri, l'ESTAV riesce a garantire la consegna entro le 24 ore, mentre per i casi di emergenza il farmaco viene consegnato in 1,5 ore. Per garantire consegne giornaliere (che avvengono entro le 14.00 di ogni giorno) è necessario velocizzare al massimo le fasi di accettazione, picking e spedizione dei beni. I beni devono quindi essere disposti in modo tale che gli operatori compiano quotidianamente il percorso più breve e possano rintracciarli nel minor tempo possibile.

 

Figura 2. L'aziendalizzazione della sanità.

05.Iaropoli-Fig.2

Fonte: Rapporto Oasi, Cergas Bocconi (2011).

 

L'esperienza ESTAV consente di individuare alcuni vantaggi derivanti dall'integrazione delle funzioni logistiche, quali:

o riduzione di passaggi nel processo di logistica dei beni. La creazione di un unico magazzino centralizzato per farmaci e dispositivi medici ha permesso di ottimizzare le risorse uomo dedicate alla movimentazione dei beni;

o uniformità degli standard di servizio infra e intra aziendali;

o risparmio sul personale afferente alla logistica. Nell'AV centro prima dell'istituzione dell'ESTAV operavano in totale 44 farmacisti e 108 addetti al magazzino; con l'ESTAV per tutta l'AV si contano 7 farmacisti e 41 magazzinieri (dati post 2010).

 

La regione Piemonte.

Un'indagine condotta da IRES Piemonte e Politecnico di Torino sulle Aziende sanitarie piemontesi, su dati relativi all'anno 2013, ha rilevato che le spese per gli approvvigionamenti di materiali ammontano a circa 1 miliardo di €, mentre i costi per la sola logistica (magazzini, strutture, personale) sono pari a circa 25 milioni di €. La rete logistica è composta da 51 presidi ospedalieri e da un totale di 91 magazzini sanitari e non, che complessivamente occupa una superficie di ben 52.000 mq.

700 FTE (full time equivalent) sono complessivamente le risorse che si occupano della logistica (responsabile di magazzino, magazziniere, amministrativi e addetti ai trasporti) per un totale di circa 22 milioni di €.

L'integrazione dei diversi sistemi logistici aziendali è un processo lungo e difficoltoso, ma necessario per ottenere delle efficienze. Diversi sono gli step necessari per ottimizzare l'intera catena logistica:

o Il primo passo è verso un'integrazione informativa che significa unificare, prima a livello aziendale e poi sovra-aziendale, la gestione dei materiali tra cui l'unificazione delle anagrafiche, le richieste dai punti di utilizzo (modalità e tempi di consegna), la visibilità degli stock e dei movimenti di magazzino. Questa prima integrazione può essere realizzata su una piattaforma logistica virtuale.

o Il secondo step riguarda l'integrazione fisica dei materiali verso l'obiettivo di creare uno o più magazzini centralizzati, che potrebbero anche essere gestiti da un operatore terzo. Questa seconda integrazione sicuramente non è immediata e scontata per tutti i materiali e per tutte le Aziende e deve tener conto delle peculiarità organizzative, strutturali, di personale e geografiche. Il compimento di questa fase porta nel lungo periodo ad una drastica riduzione del numero di risorse impiegate nei processi coinvolti.

o Il terzo ed ultimo passaggio riguarda evoluzione tecnologica e organizzativa della micro-logistica, dal magazzino dell'Azienda verso i punti di utilizzo (reparti, ambulatori).

Se confrontiamo i dati con quelli della regione Toscana, la quale ha una popolazione e una superficie leggermente minore rispetto al Piemonte (4.300.000 vs 3.700.000 abitanti; 25.000 vs 23.000 km²), è evidente che la Toscana ha intrapreso delle azioni che hanno portato ad un risparmio considerevole, aumentando la qualità del servizio.

A causa dell'assenza di continuità e di un mandato forte regionale, non si è mai intrapreso un percorso di centralizzazione/esternalizzazione a livello regionale. Sinora si contano due esternalizzazioni di magazzini di dispositivi medici/materiale economale e una centralizzazione di una singola azienda.

 

Conclusioni

Investire in una gestione dell'ospedale mediante integrazioni di sistema, razionalizzazioni organizzative e introduzioni di automazioni permette di ottenere un innalzamento del livello di servizio al paziente e al contempo possibili risparmi considerevoli sui costi.

Tuttavia nella sanità italiana esiste ancora scarsa attenzione agli obiettivi logistici, poiché manca la spinta delle istituzioni che promuova questa tematica. Senza un'impostazione centrale il processo continuerà ad essere lento, faticoso, frammentato e in mano alla volontà della singola azienda.

 

Bibliografia

Lega F., Prenestini A., Mauri M., 2006, L'ospedale tra presente e futuro, Egea.

Autori vari, 2011, L'aziendalizzazione della sanità in Italia, Rapporto Oasi, Cergas Bocconi.