“Per non sprecare questa crisi”: il ruolo focale del sistema della ricerca e innovazione nel coordinamento delle azioni di rilancio collettivo

    A cura di Filomena Berardi e Daniela Nepote, Ires Piemonte

    Al 19 maggio 2020, i casi confermati di COVID-19 in Piemonte erano 29.739, di cui 15.121 (50,8%) registrati nella sola provincia di Torino. In Piemonte, per effetto del decreto del 22 marzo, si sono fermate circa metà delle imprese (44%) e dei rispettivi addetti (53%). 

    Con i successivi decreti la platea delle imprese obbligate all’inattività si è un po’ ridotta e al 14 maggio risultava fermo il 19% delle imprese e il 14% degli addetti[1].

    Effetti asimmetrici e crisis management

    A causa della natura dello shock, gli effetti dell’emergenza sull’economia si differenziano sotto più punti di vista:1) a livello di comparti produttivi: in Piemonte i mancati ricavi hanno colpito soprattutto i servizi privati non finanziari (-43%); 2) a livello geografico: accentuata sarà la marginalizzazione dei paesi del sud Europa e si osserverà una ridistribuzione della geografia delle catene globali del valore, nella direzione di un loro accorciamento e di una diversificazione del tipo di fornitori; 3) a livello microeconomico, con rischi di chiusura molto più elevati per imprese più piccole e con flussi di cassa brevi nell’immediato.

    Se da un lato sembra difficile trovare una risposta univoca agli interrogativi posti in chiave prospettica dai vari attori economici, e per quanto appaia incauto valutare l’impatto dei cambiamenti generati da una crisi esogena tutt’ora in corso, l’accrescimento della resilienza delle imprese dipenderà sia dalla capacità di mobilitazione congiunta degli attori chiave del sistema imprenditoriale locale (attori esterni) che dalla messa a punto di modelli interpretativi di gestione dell’evoluzione della crisi differenziati per settore di appartenenza, da parte del management aziendale (attori in interni).

    Nel primo caso facciamo riferimento a strumenti e dispositivi utili a “fare sistema”[1]: svariati sono i gruppi operativi di raccordo tra Regione, sistema dell’innovazione e stakeholders, nati per rispondere tempestivamente alla crisi; in seguito essi potranno presiedere ad iniziative orientate alla fase di rilancio, governando la direzione dei cambiamenti in atto.

    Per quanto riguarda invece i modelli di gestione della crisi, le aziende saranno chiamate a raccogliere ed elaborare in modo continuativo le informazioni in merito al corso mutevole degli eventi e produrre analisi a supporto delle decisioni manageriali lungo tutte le fasi della gestione della crisi.

    A fronte del rischio  un evento imprevisto e dirompente come Covid-19, ma anche di altre crisi che l’insostenibilità dei modelli di produzione e consumo presumibilmente porteranno (si pensi all’avvicendarsi sempre più incalzante di crisi climatiche), la gestione del business      potrebbe essere ripensata dalle imprese secondo un percorso in 4 fasi[2]:

    • Preparazione: il periodo durante il quale un’azienda sviluppa e testa le proprie capabilities di crisis management in condizioni di normalità.
    • Risposta: il momento in cui un’organizzazione è chiamata a rispondere e a gestire prontamente un evento critico che ne mette a repentaglio la sopravvivenza.
    • Rilancio: il lasso di tempo in cui un’impresa deve fronteggiare gli impatti a lungo termine della crisi, prendendo consapevolezza delle lezioni apprese, al fine uscire più forte di prima dalla crisi.
    • Sviluppo: la fase finale della crisi nella quale l’azienda si prepara per la nuova normalità, capitalizzando le conoscenze acquisite nelle fasi precedenti e adattando la produzione alle mutate esigenze di mercato: il cosiddetto “new normal”.

    Ad esempio, che tipo di evoluzione verso il new normal, passando per la fase di rilancio potrebbe subire il proprio prodotto o il proprio servizio sapendo che questo dipenderà dal segmento di mercato, dal contenuto digitale e dalle asincronie tra le varie filiere e tra i diversi paesi coinvolti? Alla luce di quanto descritto, quali strumenti nel territorio piemontese possono essere concertati in un’ottica di “crisis managment”?

    In una situazione come quella descritta, i Poli di Innovazione Piemontesi, quali agenti promotori del rinnovamento e della trasformazione industriale, dell’innovazione possono fornire le capabilties e sollecitare il territorio a rispondere in maniera creativa a una domanda variabile.

    Cosa sono i Poli di Innovazione Piemontesi?

    In questo contributo l’analisi viene focalizzata su alcune caratteristiche degli scenari mutati dalla crisi in corso e sul posizionamento che possono assumere i Poli di Innovazione del Piemonte rispetto ad essi.

    I Poli di Innovazione sono un importante strumento di politica industriale introdotto dalla Regione Piemonte inizialmente con i fondi europei del POR FESR 2007-2013 e successivamente riproposti nel periodo 2014-2020. I Poli sono raggruppamenti di imprese e di organismi di ricerca caratterizzati da un’alta specializzazione settoriale, dalla collocazione territoriale e da un forte orientamento all’innovazione. La finalità dello strumento è stimolare una dinamica cooperativa tra i soggetti che costituiscono il Polo e contribuire al trasferimento tra questi soggetti di tecnologie, competenze e informazioni attraverso il rafforzamento e la creazione di catene del valore e lo sviluppo di nuovi modelli di business secondo l’approccio del PPP (Partenariato Pubblico Privato). Ad oggi i Poli di Innovazione sono 7 e raggruppano complessivamente 1200 imprese[3].

    Quali sono gli effetti del lockdown sulle imprese associate ai Poli?

    La sospensione delle attività conseguenti al DPCM del 22 marzo ha fermato circa un terzo del campione considerato di imprese aderenti ai Poli di Innovazione (285 su 813 imprese[1]) e dei rispettivi addetti (61.945 addetti)[2].
    Il Polo che ha maggiormente risentito delle prime fasi del lockdown è il Polo Tessile (Pointex), con l’88% delle imprese ferme (66 imprese su 75 considerate), mentre il bacino di imprese meno interessato alle restrizioni è stato quello afferente al Polo della Salute (Biopmed) con soltanto 4 aziende fermate.
    Complessivamente, al 26 aprile risultavano ferme il 4% delle imprese e il 3% degli addetti (4112 addetti). Ad oggi, risultano sospese 32 imprese totali su tutte quelle aderenti ai 7 Poli di Innovazione (4%). Considerato il contesto in rapida evoluzione, e la necessità di rispondere per contenere l’impatto delle chiusure, presentiamo di seguito le macro-aree[3] su cui possono ricadere le misure di policy che, concertate per le PMI , risultano  attivate in Piemonte alla data del 04 maggio nel contesto della pandemia COVID-19:

    1. Accesso al credito: misure volte a favorire l’accesso al credito per le PMI e a ridurre i costi connessi (es. fondi di garanzia al credito, le agevolazioni per ridurre gli interessi sul credito, la sospensione delle rate di ammortamento dei finanziamenti o la loro riprogrammazione su periodi più estesi).
    2. Lavoro e welfare: misure volte a preservare i livelli di occupazione e a sostenere le indennità di disoccupazione.
    3. Sgravi fiscali: misure volte a ridurre o posticipare l'onere fiscale per le PMI, come il rinvio delle scadenze fiscali, l’esenzione da anticipi d'imposta, l’erogazione anticipata di contributi pubblici e simili.
    4. Pianificazione e budget: forme di coordinamento e dialogo multi-stakeholder (task force) per progettare futuri piani d’intervento e disposizioni normative finalizzate alla riprogrammazione e riallocazione dei budget per far fronte all’emergenza. Ne è un esempio la modifica Covid-19 al Bando V-IR per l’acquisizione dei servizi qualificati e specialistici per la ricerca presso Infrastrutture di Ricerca pubbliche e private (IR).
    5. Fondo perduto: nell’ambito del Bonus Piemonte, stanziamento di risorse a sostegno alle categorie commerciali e artigianali penalizzate dalla sospensione dell’attività subita.
    6. Procedure semplificate: misure di alleggerimento burocratico per quanto riguarda le PMI: ne sono un esempio le semplificazioni regolamentari messe in atto in vari campi (es. autorizzazione su suolo pubblico per ampliamento dei dehors e procedure per garantire la conformità tecnica dei dispositivi di protezione individuale).

     

    Quale posizionamento emerge dai Poli rispetto alla crisi in corso?

    Da alcune interviste condotte con i soggetti gestori di diversi Poli di Innovazione[4] emergono diverse questioni rispetto alla tipologia di servizi forniti durante il lockdown e alle prospettive da riconfigurare in fase di rilancio, alla luce dell’auspicato cambiamento delle politiche di sostenibilità delle imprese e al supporto che ne può conseguire. 

    I gestori dei Poli di Innovazione durante la Fase 1 e 2 hanno fornito azioni di consulenza per bandi ed iniziative lanciate dalla Commissione Europea, e supporto per quelli ancora in corso, avviati in fase pre-lockdown. Le collaborazioni inter-polo si sono intensificate. Generalmente non si sono verificate riconversioni della produzione ma ri-organizzazioni e diversificazioni della produzione delle imprese afferenti. Sul lato del ripensamento degli  strumenti  di governance, emerge, soprattutto per il settore biomedicale, la necessità di      rafforzare il processo del procurement sanitario     in un’ottica strategica, favorendo una più stretta collaborazione fra settore pubblico e settore privato, specie se portatore di innovazione. Il settore pubblico locale avrebbe anche l’opportunità di agire quale buyer sofisticato, in qualche modo “sfidando” il settore privato con richieste ambiziose, utili a migliorare costantemente i prodotti offerti. L’effetto sarebbe doppiamente positivo: da un lato sul sistema sanitario e relativo livello dei servizi offerti al cittadino, dall’altro sulle imprese, stimolate a realizzare prodotti sempre migliori e quindi maggiormente competitivi, anche sui mercati internazionali. Tale potenzialità è minata dall’utilizzo del procurement come mero strumento di spending review, il quale esacerba l’ottimizzazione dei costi a scapito di aziende che attuano una diversificazione della produzione, seppur più onerose.

    L’auspicio è che dunque che questa crisi possa aprire la strada all’avvio di progettualità innovative basate sulla collaborazione pubblico-privata, e al ripensamento dei processi pubblici di acquisto, per evitare che approcci di breve termine compromettano la capacità di ripresa del sistema e di risposta ai fabbisogni dei cittadini. Strumenti come quello dell’Appalto Pre-Commerciale andrebbero incrementati proprio per promuovere un approccio all’aggiudicazione di appalti di servizi R&S.  Di pari importanza è il “Public Procurement of Innovative Solutions”, per cui gli acquirenti pubblici agiscono sul mercato come “early adopter” di soluzioni innovative non ancora commercializzate su larga scala.

    In questo senso il ruolo dei Poli di Innovazione, soprattutto nell’ambito medicale, ma non solo, potrebbe porsi in relazione alla necessità di concertare le varie istanze pubblico- privato, aggregando l’emersione dei bisogni prospettici in seno al sistema regionale e attivando un piano di sensibilizzazione incentrato sulla realizzazione di percorsi formativi ad hoc, la mappatura delle best-practices realizzate nell’ambito degli appalti pre-commerciali, la collaborazione per la creazione di una piattaforma utile all’acquisizione di un quadro completo ed aperto delle informazioni relative alla domanda e all’offerta di innovazione e sviluppo, l’attivazione di un piano di comunicazione.

    Infine, la necessità di poter contare su una produzione nazionale, o comunque europea, è stata esaltata dalla crisi in corso che ha pur messo in evidenza una grande capacità di reazione del tessuto produttivo italiano: i casi di Intersurgical di Mirandola (Bologna) e di Flow-Meter di Levante (Bergamo) evidenziano come la relazione tra utilizzatore e aziende di produzione porti a co-innovation. La capacità di realtà distrettuali di rappresentare una fornitura di competenze locali avanzate, soprattutto in uno scenario globale mutato, non andrebbe sprecata. Anche in questo senso, la crisi del Covid-19 ha fatto emergere un ulteriore criticità che i Poli di Innovazione possono capitalizzare: i network commerciali internazionali, sempre apparentemente efficaci nel rifornire i mercati in periodi normali, si sono rivelati fragili e le catene del valore squilibrate e inattendibili nel periodo di emergenza. Ciò ha riguardato soprattutto i materiali che durante la pandemia sono diventati beni essenziali quali      mascherine e apparecchiature sanitarie, e catene del valore che hanno rivelato tutta la loro fragilità trovandosi costrette ad interrompere la produzione. Una volta usciti da questa fase delicata, una complessiva revisione della flessibilità di approvvigionamento della supply chain e di distribuzione si renderà necessaria per il rilancio del tessuto industriale.

    Considerazioni finali

    L’arrivo di quello che gli economisti chiamano ‘cigno nero’[5] ovvero l’evento inaspettato che sconvolge l’ordine precostituito ha come conseguenza non solo la messa in discussione delle modalità produttive ma anche di come si organizzano i processi di governance. In questo contributo sono state presentate alcune considerazioni di grande rilevanza iniziale per i Poli di Innovazione, attori del territorio che si adoperano per sostenere la ricerca e sviluppo del tessuto imprenditoriale locale. Il sostegno offerto dai Poli in questa particolare circostanza è stato continuativo, tuttavia le azioni da intraprendere in fase di rilancio dovranno essere sistemiche: come spiegato recentemente da Jared Diamond[6]: una crisi globale necessita di una risposta globale.

    Quindi, occorre saper rafforzare la coesione, tra nazioni, organismi internazionali, enti locali, associazioni di rappresentanza e imprese, profit e non profit. Il sociologo Edgar Morin parla di "comunità di destino". Per il fatto di essere tutti esposti ad un identico pericolo, occorre saper cambiare le proprie strategie di management: più interazioni, quindi, ma tali da creare sinergia piuttosto che autonomia. Anche il tessuto imprenditoriale dovrebbe trarre insegnamento a attivarsi per preparare le loro catene di approvvigionamento a shock futuri. 

    Le misure diventano efficaci se legate all'agire in comune, affinché questa crisi non vada sprecata.

     

    [1] Per queste elaborazioni si è fatto ricorso a un campione ridotto di 813 imprese, corrispondente al 75% delle imprese complessivamente afferenti.

    [2] Queste sono stime per eccesso: le aziende che hanno dimostrato di essere collegate e filiere strategiche, non hanno risentito della misura imposta e hanno proseguito le attività

    [3] Si riprende parzialmenteparziamente la tassonomia sviluppata dal centro OCSE di Trento per lo sviluppo locale http://www.oecd.org/coronavirus/en/

    [4] Interviste realizzate ai gestori dei Poli Mesap (https://www.mesap.it/), Clever (https://www.poloclever.it/it/polo-energy-and-clean-technologies/), Biopmed (https://www.biopmed.eu/)

    [5] Nassim, N. T. (2007). The black swan: the impact of the highly improbable. NY: Random House.

    [6] Diamond, J. (2019). Upheaval: Turning points for nations in crisis. Hachette UK. Presentato al Salone del Libro di Torino edizione 2020.

     

     

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