Il Piano strategico “Torino Metropoli 2025”

a cura dell’Associazione Torino Strategica

Introduzione

148 incontri, 230 enti coinvolti e oltre 500 persone direttamente mobilitate sono i numeri del processo collettivo che ha disegnato il Piano Strategico “Torino Metropoli 2025”, un nuovo progetto per il futuro di Torino e della sua dimensione metropolitana. Il principio che lo ha guidato è stata l’attivazione delle migliori risorse locali e delle molte competenze di cui Torino è ricca; il lavoro si è anche fondato sull’analisi dei dati socio-economici e progettuali locali, e le tendenze e le buone pratiche internazionali. L’articolo restituisce in sintesi percorso e contenuto del nuovo piano strategico.

Il processo

Il lavoro per elaborare il terzo Piano strategico, avviato nel giugno del 2012, si è sviluppato in tre fasi: una prima attività di ascolto dei soci di Torino Internazionale, degli stakeholder locali e di una task force di giovani esperti, chiamati a riflettere sul futuro della città; una seconda fase di elaborazione vera e propria del Piano; una terza fase di approfondimento e verifica della fattibilità dei progetti.

I lavori del Piano sono stati strutturati in due Commissioni – la Commissione Territoriale Metropolitana e la Commissione Sviluppo Economico locale – chiamate a indicare i temi di sviluppo e selezionare i progetti strategici. Alla prima hanno aderito 40 Enti pubblici, tra cui i 38 Comuni dell’area metropolitana, alla seconda hanno partecipato 60 organizzazioni, tra soggetti pubblici e privati. Accanto alle Commissioni hanno lavorato otto Gruppi tematici – Promozione e attrazione di investimenti, Attrattività locale, Capitale umano, Pubblica amministrazione e impresa, Qualità urbana, Poli di sviluppo economico, Mobilità metropolitana, Infrastruttura verde – composti da esperti di settori diversi, incaricati di esplorare scenari, approfondire i temi emersi e proporre i progetti prioritari. In parallelo sono stati avviati tre tavoli “vocazionali strategici”, ritenuti tali per la maturità e la rilevanza dei temi trattati – Università, Cibo e Internazionalizzazione; due responsabili di temi trasversali Sostenibilità e Smart city; in ultimo è stato avviato un gruppo su Inclusione sociale.

Un Comitato Scientifico, composto da nove esperti locali e internazionali, ha guidato e orientato i lavori delle Commissioni e dei gruppi, affiancate nel percorso di lavoro da due team scientifico-professionali con la funzione di supporto tecnico–metodologico. Diverse ricerche e seminari aperti al pubblico hanno rafforzato l’elaborazione del Piano.

Caratteristiche e contenuti del piano

Il Piano Strategico è un’agenda di priorità per il futuro. Dimensione metropolitana, centralità del mondo delle imprese, dell’università, della ricerca, dell’innovazione, rinnovamento della pubblica amministrazione (PA), sono al centro della nuova fase di cambiamento. Dal punto di vista della dimensione metropolitana il Piano si è concentrato sul territorio riconoscibile come l’area conurbata di Torino, che include i 38 Comuni caratterizzati da un alto grado di integrazione con il capoluogo. Questo territorio costituisce il più importante motore di sviluppo dell’area vasta. Esso produce metà del PIL regionale. Qui si trovano le principali funzioni strategiche regionali e si realizzano molte innovazioni di carattere economico, sociale e culturale.

Visione

Nelle intenzioni del piano, la Torino metropolitana al 2025 sarà una “Città delle opportunità”, vitale, in crescita e inclusiva, connessa al mondo, aperta alle iniziative delle persone e promotrice di cambiamento per sé stessa e per il Paese.

Lo scenario di “Torino Metropoli 2025” si concretizza nell’idea di una città del “poter fare”: un luogo che incoraggia l’innovazione e lo sviluppo, un ambiente abilitante e inclusivo, uno spazio accogliente e produttivo, dove ognuno può trovare le condizioni favorevoli per sviluppare il proprio progetto di vita e di impresa. Essere la città metropolitana del “poter fare” significa avere un sistema efficiente per le imprese, facilitare la permanenza, la crescita e l’insediamento di imprese per garantire la crescita dell’occupazione; ma significa anche essere attraente per le persone, consolidando e diffondendo un’altissima qualità della vita per i residenti e per i nuovi abitanti, garantendo alti livelli di realizzazione economica e personale.

Obiettivi

Per realizzare la “Città delle opportunità”, il terzo Piano Strategico si pone otto obiettivi complementari, che saranno al tempo stesso indicatori di successo del Piano:

crescita degli investimenti locali, nazionali e internazionali;
mantenimento, insediamento e crescita di imprese e attività economiche;
crescita dell’occupazione, a tutti i livelli;
incremento della ricerca scientifica e dell’innovazione tecnologica;
efficientamento dei servizi pubblici;
crescita del capitale umano qualificato e attrazione di talenti;
valorizzazione della cultura, della creatività e del turismo;
incremento della qualità della vita e inclusione sociale.

Le strategie, le direzioni progettuali e i progetti che seguono mirano in modo diverso al raggiungimento di alcuni di questi obiettivi.

Le due strategie fondamentali

Gli obiettivi del terzo Piano Strategico si realizzano attraverso due strategie complementari: costruire la governance metropolitana e abilitare il sistema economico ad una nuova fase di crescita e sviluppo. Le due Strategie sono fortemente interrelate, necessitano l’una dell’altra. Non ci sarà crescita economica senza un approccio mirato a fare sistema e integrare politiche e azioni a scala metropolitana. Non si riuscirà a coordinare l’azione di attori pubblici e privati a scala metropolitana se essi non vedranno il beneficio in termini di sviluppo complessivo, ma anche dei loro territori.

La strategia per costruire la governance metropolitana punta a creare strumenti, politiche e pratiche di intercomunalità su governo del territorio, servizi e funzioni amministrative. Agire su scala metropolitana in termini di politiche, pratiche, azioni, istituzioni e agenzie porta a numerosi benefici per le persone e le imprese: economie di scala e massa critica; riduzione delle sovrapposizioni; maggiori investimenti; efficienza gestionale nelle attività di servizio e funzioni pubbliche; riduzione di spreco e miglioramento dei servizi; accrescimento delle capacità locali e adeguamento agli standard internazionali. Questa strategia si declina in sei direzioni progettuali, tutte da perseguire a scala metropolitana: razionalizzare le scelte territoriali e spaziali; attrarre investimenti e razionalizzare i progetti di sviluppo economico; governare, rendere più efficiente e accessibile il sistema pubblico e privato della mobilità; mettere a sistema e favorire la gestione integrata delle principali infrastrutture verdi; integrare, aumentare e gestire reti, politiche e infrastrutture sostenibili, dal punto di vista economico, ambientale e sociale; incrementare la capacità innovativa della pubblica amministrazione (PA).

La strategia per abilitare il sistema economico e sociale punta ad aumentare la competitività dei fattori economici di tutta l’area metropolitana. Questa strategia non identifica singoli investimenti infrastrutturali, né settori economici specifici sui quali investire, ma valorizza i “fattori abilitanti” orizzontali che creano le condizioni per investimenti più produttivi, favoriscono lo sviluppo dell’intero sistema economico, territoriale e sociale, riducendo i costi del fare impresa e sbloccando energie potenziali.

Nel contesto torinese i fattori abilitanti più impattanti sono la promozione del territorio e delle sue eccellenze, l’attrazione d’investimenti mirati alla nuova economia, lo snellimento della burocrazia locale, la qualificazione del capitale umano, l’applicazione di nuove tecnologie per una città più intelligente, una mobilità più efficiente, una “fabbrica” più intelligente, un tessuto urbano attraente e accogliente per tutti. Concentrarsi su questi fattori significa valorizzare al massimo le risorse disponibili e favorire nuove forme di occupazione.

Le due strategie si concretizzano nel Piano attraverso 29 progetti: 8 di governance metropolitana, 21 di sviluppo economico.

Costruire la governance metropolitana

Progetti strutturanti che cambiano gli approcci decisionali e esecutivi in area metropolitana, e richiedono l’accordo e il coinvolgimento dei 38 Comuni (o comunque delle zona omogenee di area metropolitana) e il ruolo di leadership o coordinamento della Città Metropolitana (CM), o l’eventuale costituzione di nuove Agenzie (che in maggioranza usano risorse umane e finanziarie degli enti, senza aggravare i conti pubblici ma anzi producendo efficienza).

Nome progetto		Descrizione
A1	Strategia Territoriale Metropolitana	La Strategia territoriale metropolitana avrà il compito di individuare una visione comune di città fisica del futuro, a scala metropolitana, che includa vocazioni e relazioni tra territori, selezionando i progetti di sviluppo, prioritari, i cui impatti vadano a beneficio di tutti i Comuni interessati, in connessione stretta con il resto della Città Metropolitana e della Regione.
A2	Agenzia strategica per l’economia e gli investimenti	Il progetto di Agenzia strategica torinese per l’economia e gli investimenti mira a promuovere e favorire in modo sistematico lo sviluppo economico e gli investimenti a Torino e nell’area metropolitana attraverso la creazione di una struttura che monitori, valuti, sviluppi, promuova e colga le opportunità di sviluppo economico strategico locale. L’Agenzia dovrà esser il punto di riferimento per gli attori pubblici locali impegnati in progetti di sviluppo economico e territoriale, e per i privati alla ricerca di opportunità di investimento nell’economia locale.
A3	L’Agenzia per la Mobilità Metropolitana e Regionale potenziata	Il Piano propone l’espansione dei compiti dell’Agenzia per la Mobilità Metropolitana e Regionale, che attualmente si occupa soltanto di trasporto pubblico, all’intero settore delle modalità di trasporto, inclusi gli ambiti della mobilità privata e dei modi di trasporto alternativi, affinché l’area torinese sia dotata di un unico soggetto in grado di curare l’insieme delle dimensioni di offerta e di regolazioni della mobilità metropolitana.
A4	Agenzia metropolitana Corona Verde	Il progetto di Agenzia metropolitana Corona Verde ha l’obiettivo di valorizzare e potenziare il progetto regionale Corona Verde, in particolare in relazione alla sua capacità di influenza sulla pianificazione urbanistica, alla gestione e manutenzione del verde, alle attività di promozione, comunicazione, sensibilizzazione, educazione e salute. L’Agenzia sarà il punto di riferimento unico per enti, cittadini e visitatori in relazione ai diversi aspetti di visione, fruizione, progettazione, realizzazione e gestione che riguardano il verde.
A5	Un Manager per la Città Metropolitana sostenibile	Il Piano Strategico propone di creare una funzione di coordinamento sovracomunale, il Manager per la Città Metropolitana sostenibile, dotata di una struttura tecnica apposita all’interno della Città Metropolitana, che avrà il compito di verificare che gli strumenti attuativi e gli interventi adottati rispondano ai principi di sostenibilità ambientale. Potrà promuovere azioni coordinate e integrate, a livello locale e metropolitano, come interventi di efficientamento nell’uso delle risorse ambientali, riqualificazione del paesaggio, dello spazio pubblico e naturale, interventi a favore del mantenimento e del ripristino della biodiversità, spinta verso modelli di trasporto maggiormente sostenibili, e così via.
A6	Task Force metropolitana per la semplificazione	Costituzione di una Task Force metropolitana per la semplificazione del rapporto PA e imprese, sostenuta e legittimata nella sua mission dagli enti e dalla componenti sociali ed economiche (Protocollo formale tra gli enti con impegni chiari). L’obiettivo è promuovere reali processi di cambiamento interni alle PA, attraverso condizioni di dialogo, reciproca comprensione e valorizzazione di tutte le parti (cittadini, imprese, professionisti, rappresentanze, ecc.), con il supporto scientifico dell’Università.
A7	Welfare metropolitano	Task force per la promozione di modelli, processi e strumenti operativi per favorire l’integrazione a scala metropolitana di policy e accesso ai servizi socio-sanitari in per favorire efficienza, efficacia ed equità (per i cittadini e per i Comuni).
A8	Finanza pubblica aggregata	Attività pluriennale di intelligenza, studio, modellizzazione e confronto con gli attori per creare opportunità di integrazione delle più diverse policy e funzioni amministrative e di servizio ora gestite dai singoli Comuni, e miglioramento della gestione di quelle già consorziate, in un’ottica di maggiore efficienza ed efficacia.

Progetti per abilitare il sistema economico e sociale

Progetti operativi che producono cambiamento nelle direzioni promosse dal Piano Strategico, attuabili da coalizioni di attori miste, o attori già individuati o Agenzie proposte dal Piano.

Nome progetto		Descrizione
B1	Piano e strumenti per i luoghi dell’economia metropolitana	Progetto di mappatura dell’enorme dotazione di aree e edifici brownfield non utilizzati e a volte inadatti al mercato, diffusi sul territorio metropolitano, e costruzione di modelli economico-finanziari, amministrativi e promozionali per favorire la forte necessità di riqualificazione e razionalizzazione delle stesse espressa delle amministrazioni comunali, delle imprese, dei proprietari e degli operatori in un’ottica di rilancio dell’economia locale e sostenibilità ambientale.
B2	Quindici progetti di qualità urbana	Progetti-pilota per la qualità degli spazi pubblici in altrettanti contesti metropolitani, che promuovano la realizzazione di spazi di qualità, sicuri e fruibili, pedonali, verdi, integrando nuove forme di coinvolgimento e gestione dello spazio e degli immobili pubblici da parte della comunità locale.
B3	AcceleraTO	AcceleraTO si propone come iniziativa capace di aggregare un insieme di programmi d’accelerazione, fondati su modelli diversi, applicabili in fasi diverse dello sviluppo di un business e/o in settori differenti allo scopo di aiutare start up e PMI a operare sul mercato e crescere rapidamente, soprattutto a livello internazionale. Lavora a valle del percorso d’incubazione e in stretta relazione con gli Atenei e gli incubatori, e la sua azione si concentra in periodi brevi.
B4	Scuola di alta formazione	Il Piano promuove una Scuola di alta formazione manageriale, che parta dalla valorizzazione dell’esperienza torinese della Europe Business School Campus Torino e risponda, da un lato alla domanda di formazione completa di figure con elevate competenze manageriali funzionali alle aziende locali (in relazione a: internazionalizzazione, innovazione, produttività, passaggi generazionali, ecc.), dall’altro al potenziale di mercato internazionale per scuole di questo tipo.
B5	Connessione educazione-lavoro	Il progetto Connessione educazione-lavoro promuove una maggiore connessione tra mondo dell’educazione e quello dell’impresa e del lavoro attraverso l’attivazione e la promozione di: reti di orientamento, per accompagnare le persone nell’elaborazione dei propri progetti di vita professionale e per sostenerle nelle fasi di transizione o nelle cadute; reti territoriali tra istituzioni scolastiche e formative, imprese, atenei, centri di ricerca, per progettare offerte formative articolate, integrate e rispondenti ai fabbisogni professionali dei territori e delle imprese; reti di supporto alle istituzioni scolastiche e formative per migliorare la qualità dell’offerta, in particolare dei percorsi di qualifica che offrono competenze professionalizzanti spendibili nel mondo del lavoro.
B6	Lab Accesso aperTO	Il progetto Labs Accesso AperTO, coerentemente con le ipotesi del Programma Nazionale per la Ricerca, promuove modelli condivisi di co-utilizzo e co-investimento delle infrastrutture di ricerca fra imprese, università e organizzazioni pubbliche, garantendo una fruizione ampia, anche a soggetti che potrebbero essere esclusi, allo scopo di massimizzarne l’uso e incrementare efficienza ed efficacia della ricerca.
B7	LaboraTO	Progetto per l’adozione, riqualificazione e maggiore apertura e co-utilizzo di laboratori all’avanguardia presso gli istituti tecnici, sostenuto da imprese manifatturiere locali, coinvolte attivamente negli obiettivi e standard formativi degli istituti
B8	Talenti a Torino	Strumenti e incentivi per attrarre talenti (da altre regioni all’interno del proprio Paese, da altri paesi europei, da paesi terzi) e trattenere i talenti attratti e locali quale elemento imprescindibile (e indicatore) della competitività del sistema territoriale locale.
B9	Esperienza Torino	Costituzione di una struttura – Esperienza Torino – in grado di identificare, organizzare e promuovere le esperienze da offrire ai target coprendo tutte le attività significative: l’alimentazione, l’abitare, la vita all’area aperta e lo sport, la fruizione della cultura e dell’arte, la conoscenza e lo sviluppo di competenze, il lavoro, la solidarietà.
B10	Torino bilingue	Torino bilingue prevede di strutturare un piano d’azione che miri a diffondere l’inglese fluido scritto e parlato allo scopo di far diventare bilingue la città, rispetto a tutte le occasioni e modalità di interazione con i visitatori, imprenditori e talenti internazionali, e dei torinesi che si muovono e promuovono Torino all’estero.
B11	Portale unico per le imprese	Progetto di razionalizzazione del SUAP e di tutta la materia delle procedure amministrative per le imprese attraverso l’integrazione o la perfetta interoperabilità dei sistemi ora esistenti, e il loro miglioramento
B12	Ecosistema digitale	Creazione di un’agenda per la valorizzazione del patrimonio informativo pubblico e di alcuni progetti strategici che rispondano alle esigenze concrete del territorio. L’agenda, pubblicata a cadenza annuale, potrebbe comprendere un piano di sviluppo e il relativo resoconto sull’attuazione delle politiche. Processo di formazione dello staff PA coinvolto in un percorso di innovazione verso il “buon governo”.
B13	Social Innovation	Social innovation è un programma che mette a sistema e sostiene le numerose attività che stanno emergendo dagli attori pubblici e non profit, per portarle ad un maggiore grado di diffusione e capacità di impatto. Il progetto, coordinato dalla Città di Torino ed espandibile su altri territori, prevede di agire su tre leve: gli acquisti pubblici; l’accompagnamento, l’incubazione e l’accelerazione dei progetti e delle idee; la strumentazione finanziaria a supporto dell’imprenditorialità con impatto sociale.
B14	Acquisti pubblici per lo sviluppo	Il Piano intende promuovere a tutti i livelli della PA (Comuni, ma anche altri enti pubblici quali le Università) un nuovo modello di acquisti pubblici in grado di massimizzare la capacità di indirizzare, attraverso le spese necessarie degli enti, le economie e i mercati locali verso un’offerta di prodotti e servizi con impatti ambientali, sociali ed economici maggiormente positivi sul territorio.
B15	Rigenerazione metropolitana	Il Piano prevede di realizzare a scala metropolitana programmi di rigenerazione basati su: connessione tra rigenerazione degli spazi e inclusione sociale; integrazione degli interventi di rigenerazione ad azioni a favore del rafforzamento di nuove filiere produttive urbane, per liberare energie d’innovazione social.
B16	Nuovo housing sociale	Il Piano promuove modelli innovativi di housing sociale: modelli fondati sui fondi immobiliari e investimenti “pazienti” e a bassa redditività; meccanismi che migliorino l’incontro tra domanda e offerta, che promuovano nuove forme di contratto a garanzia della riduzione dei costi per entrambe la parti, che favoriscano l’emersione di mercati locativi irregolari; nuovi meccanismi normativi, urbanistici e finanziari che favoriscano forme di co-housing, di autocostruzione e di gestione.
B17	Cittadinanza attiva e beni comuni	Il Piano promuove la diffusione a scala metropolitana di esperienze e progetti per la cura e rigenerazione dei beni comuni, materiali e immateriali attraverso la costituzione di un gruppo di lavoro intercomunale che definisca un Regolamento unico metropolitano, a partire dal “Regolamento sulla collaborazione tra cittadini e amministrazione per la cura, la gestione e la rigenerazione dei beni comuni urbani” che il Comune di Torino sta elaborando.
B18	Piattaforma tecnologica per la mobilità intelligente	L’azione prevede di realizzare un’unica piattaforma tecnologica dell’infomobilità metropolitana (inclusa la ciclabilità, il bike e car sharing, la sosta, ecc.), che permetta ai viaggiatori di individuare, a partire da informazioni aggiornate in tempo reale, e valutare le alternative di spostamento da un’origine a una destinazione, inclusi i relativi costi temporali, tariffari, energetici e ambientali. Si propone inoltre una sostanziale evoluzione smart del sistema di bigliettazione elettronica.
B19	Logistica per una città metropolitana intelligente	Logistica per una città metropolitana intelligente estende a scala metropolitana il progetto SMILE di Torino Smart City “Il trasporto pulito delle merci. Infrastruttura e servizi ITS per il trasporto merci e la catena logistica”, che prevede lo sviluppo di infrastrutture fisiche e informatiche per la distribuzione urbana delle merci nell’area metropolitana (hub logistici intermodali, centri di distribuzione urbana delle merci, aree di accesso controllato dei mezzi, sistema ITS per la gestione dell’intera supply chain).
B20	Coordinamento smart city metropolitano	Il Piano Strategico estende alla più ampia governance metropolitana il lavoro svolto dal Master Plan di Torino Smart City denominato “SMILE – Smart Mobility, Inclusion, Life&Health ed Energy”. Le prime connessioni sono state individuate sui temi di: mobilità, social innovation, energia, . L’opportunità è infatti quella di individuare le aree e le scale dimensionali più opportune su cui realizzare i progetti, diffondere le buone pratiche e condividere le competenze.
B21	Food commission	La Food Commission aggregherà e farà fare il salto di scala di qualità alle iniziative locali affinché Torino sia, localmente e globalmente, riconosciuta come una Città del Cibo. La Food Commission sarà un tavolo di carattere non istituzionale, a disposizione del sistema locale, anche in modo creativo e bottom-up. Avrà una composizione molto ampia, per rispecchiare e valorizzare la varietà e capacità d’innovazione diffusa del sistema. Adotterà efficaci modalità di azione e di valutazione delle iniziative da sostenere, che possono portare a maggiori risultati in termini di cambiamento complessivo.

Le strategie da costruire

L’impianto del Piano Strategico è rafforzato da altri tre ambiti complementari, considerati in parte autonomi ma fondamentali, per i quali è stato avviato un lavoro di costruzione di strategie specifiche, con la collaborazione e il sostegno di gruppi di attori di rilievo.

Strategia 3. Torino universitaria e dell’innovazione

La strategia per fare di Torino una Città universitaria e dell’innovazione punta a promuovere, tra i principali attori del territorio, una riflessione strategica volta a favorire la crescita e la permanenza nella dura competizione globale delle Università locali e il miglioramento del loro impatto positivo sul sistema economico e sociale locale, agendo nello specifico su tre ambiti: formazione, ricerca, trasferimento tecnologico e di conoscenza.

Strategia 4. Torino internazionale

La nuova strategia d’internazionalizzazione dovrà affrontare tre nodi principali: il nodo di Torino verso l’estero, il nodo dell’attrazione, il nodo dell’accoglienza. Il nodo di Torino verso l’estero riguarda i prodotti, i servizi e le competenze da esportare creando nuovo valore aggiunto e intessendo legami più forti tra la città e l’estero. Il nodo dell’attrazione si riferisce alle popolazioni, alle risorse e ai capitali che potrebbero trovare a Torino e nella sua area metropolitana validi motivi di contatto, insediamento e collaborazione. Il nodo dell’accoglienza riguarda la qualità e l’internazionalità del sistema locale, che dovrà corrispondere alle aspettative e agli standard di una comunità aperta e multiculturale.

Strategia 5. Torino sociale

La Strategia Torino sociale promuove l’innovazione complessiva del sistema del welfare metropolitano per dare vita a modelli pubblici di welfare più efficaci ed efficienti, al passo con i tempi e si fonda su un maggior coinvolgimento del mondo privato e del terzo settore per favorire l’inclusione sociale. Il percorso di costruzione della strategia prevede: il “racconto del welfare ai cittadini”, la conoscenza oggettiva della reale situazione e degli scenari futuri, l’individuazione delle azioni concrete di rinnovamento del welfare.

L’implementazione del piano strategico

I progetti di questo Piano presentano diversi livelli di avanzamento: alcuni sono già sostenuti da chiare leadership, altri devono essere meglio studiati e sviluppati e devono trovare le leadership che li porteranno avanti. Questi ultimi sono stati comunque indicati nel Piano perché ritenuti fondamentali per disegnare il futuro di Torino. Le tappe concrete del processo di sostegno al Piano sono: l’adozione del Piano da parte delle Istituzioni; la definizione di un meccanismo di governance stabile tra le zone omogenee nell’ambito della Città Metropolitana; il riconoscimento di questo Piano di area torinese nell’ambito della Città metropolitana quale primo contributo agli strumenti di indirizzo della Città Metropolitana, e in particolare al Piano Strategico previsto per quell’Ente, salvo adeguamenti necessari; la revisione e riorganizzazione delle competenze e modalità di azione di alcuni enti (inclusa la Città Metropolitana) e delle agenzie locali che si occupano, a diverso titolo, di delivery di funzioni di sviluppo locale; il sostegno alla funzione costante di animazione e approfondimento della fattibilità e di sostegno finanziario ai progetti strategici del Piano, riconoscendo e strutturando questa funzione negli Enti o in un’Agenzia dedicata del territorio, eventualmente nella stessa Torino Internazionale.

Per approfondimenti